1964年,传播学家麦克卢汉将世界描绘为一个“地球村”,2008年,“地球村”融入北京奥运主题曲《我和你》,随后唱响全球,成为中国参与全球化的时代最强音。从此中国企业开始加速出海,海外市场逐步成为新兴增长极,中国企业也在全球化的进程中变大变强:根据《财富》最新发布的世界500强榜单,中国大陆企业以124家首次超越美国排名第一,创造了新的记录。
复盘中国企业的全球化发展,那如何成长为一个全球化企业,要经历哪些阶段呢?据《哈佛商业评论》报道(李全伟:<如何成为真正的全球化企业> ,2016年7月22日),企业全球化一般要经历五个阶段,分别是出口期、初期扩张期、国际型、跨国型、全球型。在越来越多的中国企业加速全球化的今天,这些阶段也需要中国企业逐个跨越:
前两个阶段:出口扩张,产品与营销全球化
改革开放以后,依靠土地、人口、制度等优势红利,中国企业快速积累起规模及成本优势,吸引了大量来自欧美日韩等发达国家和地区的OEM代工订单,开始进入出口扩张期,产品与营销全球化,在某一品类上畅销全球。以家电行业为例,多数企业以代工外销为主,如奥马电器,根据最新财报其21年上半年其冰箱出货量568万台,其中出口518万台,占比90%以上。
但OEM代工模式容易出现【三明治】效应-上有品牌方的价格压力,下有成本更低的国家企业追赶。所以一位业内人士感慨:代工企业在全球可称为游牧企业,逐水草而居。哪里的房租低、工资低,就转到哪里,所以国内的纯代工企业会越来越难。且随着各国家的关税、贸易等政策加码,OEM优势逐渐丧失,越来越多的企业开始在海外布局自己的组织和供应链,进入国际经营阶段。
阶段三:国际经营,组织与供应链全球化
走出去,在海外建立子公司(办事处)或建厂,开始国际经营,力求组织与供应链的全球化。比如歌尔声学在越南建厂,TCL在印度建立产业园,传音Tecno开始在土耳其生产手机,格力在巴西、巴基斯坦等国家建厂,美的加大在埃及、泰国的投资等,逐步实现从国内出口到生产属地化的跨越。
这个阶段企业主要受生产所在地人口、土地等红利政策吸引,其中绝大部分集中在目前兴起的东南亚、中东欧、拉美等地区,力求成本最优。在成本优势消失后,马上面临两个棘手的问题:增长空间和盈利压力。
阶段四:跨国运营,团队与资源全球化
通用电器CEO伊梅尔特曾在一次演讲中说过:“在全球化过程中,未来的可持续增长需要的是本土化能力。”中国企业开始在海外布局三位一体,开始跨国经营。不同于前三个阶段,这个阶段需要全球人才、研发、技术、渠道、服务等全方位的竞争优势,所以大多数企业通过合资或并购的方式,实现以点带面,提升自己的全球化竞争力。比如联想收购IBM的个人电脑业务和摩托罗拉的手机业务,海信并购斯洛文尼亚品牌Gorenge和日本三电,美的收购日本Toshiba白电及德国Kuka机器人业务。
并购带来规模的快速扩张,但同时也面临成长的烦恼—融合难题,比如品牌、技术、组织等,跨国经营很难取得预期效果。比如一些中国家电企业在收购国外企业后,从收购的财报显示,其营收和利润没有达到预期。
融合难题的本质是品牌定位与文化背景差异,如何应对这个挑战,发挥全球资源优势,成为摆在中国企业全球化道路上的下一个难关。
阶段五:全球运营,品牌与文化全球化
可口可乐前董事长伍德鲁夫有一句名言:“假如我的工厂被大火毁灭,假如遭遇到世界金融风暴,但只要有可口可乐的品牌,第二天我又将重新站起。” 豪言壮语充满对可口可乐品牌和文化的自信,也道出全球化企业的核心竞争力:品牌与文化。
在中国企业出海的进程中,越来越多的企业与品牌认识到坚持创品牌与全球文化的重要性。从能与国际顶尖品牌抗衡的华为,到席卷海外短视频文化的TikTok,中国企业与品牌从不同方面向全球化发起冲刺。
其中,作为中国最早走出去的企业之一,海尔智家目前基本处于这个阶段。其并购的海外品牌都有一个较好的发展。这背后就是文化融合的能力比较突出,特别是人单合一在各个区域落地后,都对当地的品牌有很好的推动作用。
结束语
“世之奇伟、瑰怪,非常之观,常在于险远,而人之所罕至焉,故非有志者不能至也”,一千年前的宋代文学家王安石因事见理,留下了穿越千古的感叹。尽管道阻且长,有“志与力”的中国企业在“非常之观”全球化的道路上, 毅然踏浪前行。